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Management bienveillant, entreprise libérée, mode ou tendance lourde ?

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Temps de lecture de l’article : 3 minutes

Résumé :

Dans cet article, nous examinons l’importance croissante du management bienveillant et de l’entreprise libérée dans les organisations modernes, et discutons des avantages de la mise en place de programmes de coaching professionnel pour soutenir ces tendances.

Introduction

Le management bienveillant et l’entreprise libérée sont-ils simplement des tendances passagères ou une réalité qui restera durablement dans les entreprises?

Le concept de « Chief happiness officer » et le coaching professionnel en ligne sont de plus en plus présents dans les organisations, mais quel est leur impact réel sur les employés et les résultats de l’entreprise?

Pour répondre à ces questions il est important de cesser de se focaliser sur la rentabilité à court terme et de se poser la question fondamentale de la raison d’être des structures.

L’entreprise, un groupement d’hommes pour atteindre un but.

Une structure quelle qu’elle soit est un groupement d’hommes qui collaborent ensemble dans le but d’apporter une réponse à un besoin, soit du groupe qui la constitue, soit de personnes extérieures au groupe, soit des deux à la fois.

Pour parvenir à apporter la bonne réponse au besoin que le groupe cherche à satisfaire, la structure doit, c’est évident même si pas toujours réalisé, connaître parfaitement les personnes concernées ainsi qu’identifier leurs besoins. C’est ce qui constitue le socle commun de la structure que l’on nommera la mission. Cette mission doit faire sens pour l’ensemble des personnes de l’entité, car c’est elle qui créera la motivation nécessaire à l’engagement du groupe collectivement et individuellement.

Une fois le groupe engagé, il y a lieu de réfléchir à la manière dont celui-ci devra s’organiser pour que la réponse qu’il apporte au besoin de ses « clients », les personnes à qui le service ou le produit sera délivré, soit la plus proche possible des attentes de ceux-ci. Cette organisation concernera à la fois la manière de s’y prendre, il s’agit des processus de l’entreprise, mais aussi l’organisation humaine nécessaire à la mise en œuvre de ces processus. Pour que cela soit fluide, il est nécessaire que les tâches soient réparties, soit durablement, soit provisoirement, entre les différentes personnes de la structure et que chacun connaisse parfaitement son rôle mais aussi l’importance de ce rôle dans l’atteinte de l’objectif que s’est fixé la structure.

La répartition des tâches dans le groupe

C’est ici que se pose une question fondamentale dont la réponse impactera fortement le résultat obtenu. Comment doit se faire la répartition des différentes tâches et qui doit occuper les différents rôles nécessaires à la réalisation de celles-ci.

Une première réponse assez classique est de définir les rôles en amont et recruter les différentes personnes pour les occuper, puis de donner à un certain nombre de ces personnes une responsabilité dans l’animation du groupe et l’obtention des résultats. Ces personnes sont nommées managers, ceux-ci sont alors garants des bons résultats, endossant en même temps que la responsabilité, la pression liée à celle-ci. Nous sommes ici dans l’entreprise classique.

Une seconde réponse est de laisser la responsabilité du résultat au groupe dans son ensemble, puis de réfléchir ensemble à l’organisation qu’il y a lieu de créer pour s’approcher au mieux du résultat que l’on souhaite obtenir, puis enfin décider ensemble quelles sont les personnes qui seront le plus à même d’assurer les différents rôles. C’est alors le groupe qui décide au regard des compétences de chacun qui réalisera telle tâche ou endossera telle responsabilité.

C’est le groupe qui sera aussi par la suite garant des embauches à venir sur la base des compétences dont il a besoin pour mieux réaliser sa mission. Les responsabilités sont « confiées » pour une durée déterminée à certaines personnes, elles ne sont en aucun cas acquises définitivement et peuvent être redistribuées à tout moment. On appelle cela l’ « entreprise libérée ».

Nous avons là deux formes d’organisation différentes qui poursuivent cependant le même but, celui de fournir un produit ou un service qui correspond au mieux au besoin d’un client.

Nous ne rentrerons pas ici dans le détail de ce que l’on doit trouver dans un processus, ni dans la manière de contrôler sa bonne réalisation, ce n’est pas l’objet de cet article. Nous nous concentrerons uniquement sur l’organisation humaine qui participe à la réalisation des différents processus de la structure.

Différences entre entreprise libérée et entreprise classique.

A ce niveau de notre réflexion, nous pouvons déjà constater qu’une différence fondamentale existe entre l’entreprise classique et l’« entreprise libérée », cette différence concerne la ou les personnes qui endossent la responsabilité quant à ce qui est produit par la structure. Dans le cas de l’entreprise classique celle-ci se situera au niveau des managers, dans le cas de l’entreprise libérée, c’est l’ensemble du groupe qui endosse la responsabilité.

Est-ce qu’une forme d’organisation est meilleure qu’une autre ? Difficile de répondre à cette question, cela dépend beaucoup des managers dans l’entreprise classique et dans les deux cas de la méthodologie et de l’engagement des personnes concernant la mission de la structure.

On en revient donc à l’importance de la définition du « pourquoi » de l’entreprise, c’est-à-dire de l’existence d’une mission qui sera suffisamment engageante et enthousiasmante pour donner envie à chaque personne d’apporter son énergie et son intelligence au groupe afin de satisfaire au mieux ses clients.

Quels sont les écueils pour chaque type d’organisation et comment les éviter ?

Nous partirons du principe que dans les deux cas, la structure a pris la peine de réfléchir suffisamment à la définition du sens de ce qu’elle réalise et donc que les notions de valeurs, de vision et de mission ont été suffisamment réfléchies pour créer un véritable engagement de chacun envers le résultat à obtenir.

Dans le cadre de l’organisation classique, le principal écueil se situe au niveau des managers, et plus particulièrement au niveau de l’ego des managers.
Il est important aussi de vérifier si les managers ont pour but de servir leurs clients et pour cela sont prêts à se voir comme des personnes ressources pour les personnes qu’ils animent, ou s’ils sont là avant tout pour se servir eux-mêmes ainsi que servir leurs ambitions personnelles. De cette réponse dépendra en grande partie le résultat de la structure.

Quand les managers poursuivent avant tout des buts personnels, la structure toute entière en est impactée. Ils ont par ailleurs le plus grand mal à engager les personnes dont ils ont la responsabilité et finissent souvent par utiliser un management « dur », qui ne fait qu’augmenter leurs difficultés.
L’entreprise commence également à faire face à de nombreux problèmes de qualité, rendant plus difficile la vente des produits ou services aux commerciaux, mais aussi à des problèmes d’efficience avec un impact évident sur son résultat.

Dans ce type d’entreprise il n’est pas rare de voir les personnes s’arrêter de travailler dès lors qu’elles ont atteint les objectifs dont la fixation aura fait l’objet d’âpres discussions entre la Direction, les managers et le personnel. Il n’est pas rare non plus de voir les personnes réaliser ce qui leur a été demandé par un manager qui s’est trompé en sachant pertinemment que le résultat ne sera pas le bon, juste dans le but de « punir » le manager en le mettant face à ses propres difficultés.

Ces managers sont souvent coincés eux-mêmes entre une Direction qui estime que les résultats ne sont pas à la hauteur de leurs attentes et du personnel qui fait tout pour s’opposer de manière frontale ou passive à l’obtention du bon résultat pour décrédibiliser leur manager.

Dans ce type de structure, on assiste également à un turnover important des managers mais aussi du personnel, ainsi qu’à de nombreux cas de burn-out qui au-delà du problème humain que cela pose, affecte de manière importante leur rentabilité.

L’organisation de type « entreprise libérée » même si elle évite la plupart des écueils précédents est loin pour autant d’être simple à mettre en œuvre et à faire vivre. L’un des principaux écueils des structures libérées est la finalité poursuivie par leurs Directions. La Direction est-elle convaincue de l’importance d’être attentive au bien-être du personnel pour des raisons humanistes ou cherche-t-elle juste à maximiser ses profits ?

S’il existe un décalage trop important entre les valeurs de la Direction et celles affichées par la structure, cela posera également tôt ou tard des problèmes.

Un autre écueil possible est de décider de libérer son entreprise et de ne pas faire confiance aux personnes. Cela se traduira alors par un mode d’entreprise libérée que l’on peut appeler « milieu de gué », l’entreprise a parcouru une partie du chemin de la libération mais ne va pas jusqu’au bout car la Direction doute du résultat final et tient à garder un contrôle précis sur toutes les décisions qui sont prises. Cela aura pour conséquence de désengager le personnel dès que celui-ci se rendra compte qu’on ne lui fait pas confiance.

Passer en entreprise libérée est souvent décrit par ceux qui le décident comme sauter dans le vide. Il faut avoir une petite dose de folie et une grande confiance dans l’humain. Si l’engagement est total, il est cependant peu probable que l’entreprise doive faire marche arrière. Il y a un avant et un après, on trouve beaucoup d’histoires d’entreprises qui auraient dû disparaitre et qui sont devenues des fleurons de leur secteur parce qu’un jour ne trouvant plus de solutions, leurs Dirigeants s’en sont remis à leur personnel pour repenser leur organisation et sauver la structure.

Une question se pose cependant quand il s’agit de faire évoluer les managers pour les amener vers un management qui prendra en compte l’humain et les aidera à lâcher un peu de leur ego pour se mettre au service de la structure et des hommes qui la constituent, cette question existe aussi lorsqu’il s’agit de passer en entreprise libérée.

Faut-il se faire accompagner pour réussir sa transformation ?

Il n’y a pas de réponse unique à cette question, cela dépendra du temps dont dispose les responsables pour comprendre les enjeux et accompagner les personnes sur ce chemin.

Souvent il est plus simple et au final plus rentable de confier cet accompagnement à des personnes dont c’est le métier et qui connaissent bien toutes les difficultés que peut poser ce parcours.

Quel que soit le choix qui sera fait par la Direction, celle-ci doit s’engager pleinement et durablement et doit comprendre les enjeux tout en faisant confiance à ses équipes.
Il est donc fondamental qu’en parallèle de ce travail, la Direction se cultive elle-même sur le sujet et soit porteuse du projet parce qu’elle y croit et a confiance dans son personnel.

Conclusion

En conclusion et pour répondre à la question posée dans le titre de cet article, nous pensons pour de nombreuses raisons qui sont liées à la fois à la complexité grandissante des missions des structures et de leurs processus, mais aussi pour des questions de changements de modes de pensées des nouvelles générations, qu’il est peu probable que la tendance soit un effet de mode. Au contraire, celle-ci devrait s’installer durablement dans les entreprises.

Les entreprises qui s’engageront sur ce chemin auront beaucoup plus de chances de résister aux difficultés auxquelles elles seront confrontées grâce à leur agilité ainsi qu’à leur capacité à apporter des réponses nouvelles à des problèmes nouveaux que la société ne manquera pas de créer.

Même si cela n’apparait pas dans le titre, il est judicieux de se poser également la question de la présence nécessaire ou non d’un « Chief Happiness Officer » dans les structures.

A titre personnel je pense que ce poste correspond lui plus à un effet de mode qu’à une nécessité durable. Ce n’est en effet pas à une personne de l’entreprise de veiller au bien-être du groupe, mais cela doit être l’affaire de tous et plus particulièrement de la Direction elle-même. Dans le cas contraire ceci sera perçu comme une manière de la Direction de se défausser d’un sujet pour lequel elle ne se sent pas concernée sur une personne dont c’est la mission. Dans ces entreprises, le personnel aura vite fait de percevoir le manque d’intérêt de la Direction pour son bien-être et passé l’engouement de départ il se désengagera à nouveau.

Ainsi, que ce soit par souci humaniste ou de rentabilité, les entreprises et leurs dirigeants devraient se pencher sérieusement sur leur mode de fonctionnement et être attentifs à la bienveillance de leur management. Si elles en ont la possibilité elles peuvent également faire le grand saut vers un modèle d’entreprise libérée. Cela leur garantira la pérennité, un climat où il fait bon vivre pour tous, y compris pour les dirigeants, mais aussi une rentabilité optimale et durable.

Ceci est cependant difficilement conciliable avec les exigences à court terme de certains actionnaires, mais c’est là un autre débat.

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Auteur
Philippe CHARLES
Coach et créateur de LIBERMOUV